Kreativ durch die Krise

Schon vor der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise offenbarten sich in einigen Bereichen des ITK-Sektors eklatante Schwächen: in der Halbleiterindustrie, bei Telekommunikationsausrüstern und Handy-Herstellern, bei vielen IT-Dienstleistern. Siemens-Com, BenQ und Qimonda stellen Paradebeispiele dar, wie neue Trends verpennt, Chancen vertan und Arbeitsplätze dadurch leichtfertig aufs Spiel gesetzt wurden.

Das unablässige Schielen auf den Shareholder Value veranlasste viele ITK-Firmen in den letzten Jahren dazu, Forschung und Entwicklung (F&E) zu drosseln. Bei Alcatel-Lucent beispielsweise wurden die Ausgaben für F&E zwischen 2007 und 2008 stark gekürzt, berichtet Gesamtbetriebsratsvorsitzender Harald Kalmbach. Außerdem wurde der Bereich nach der Fusion der beiden Unternehmen weltweit zentralisiert und in nationale Bell-Labs eingebracht. Auch das sparte Kosten.

»Früher gab es regelrechte Freiräume, um sich intensiv mit Zukunftsprodukten zu befassen«, berichtet Fariborz Derakhshan, Sysstemingenieur bei Bell-Labs in Nürnberg. »Heute jagt ein Projekt das andere und stehen die Forscher unter einem enormen Erfolgsdruck.«

Schon vor der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise offenbarten sich in einigen Bereichen des ITK-Sektors eklatante Schwächen: in der Halbleiterindustrie, bei Telekommunikationsausrüstern und Handy-Herstellern, bei vielen IT-Dienstleistern. Siemens-Com, BenQ und Qimonda stellen Paradebeispiele dar, wie neue Trends verpennt, Chancen vertan und Arbeitsplätze dadurch leichtfertig aufs Spiel gesetzt wurden.

Das unablässige Schielen auf den Shareholder Value veranlasste viele ITK-Firmen in den letzten Jahren dazu, Forschung und Entwicklung (F&E) zu drosseln. Bei Alcatel-Lucent beispielsweise wurden die Ausgaben für F&E zwischen 2007 und 2008 stark gekürzt, berichtet Gesamtbetriebsratsvorsitzender Harald Kalmbach. Außerdem wurde der Bereich nach der Fusion der beiden Unternehmen weltweit zentralisiert und in nationale Bell-Labs eingebracht. Auch das sparte Kosten.

»Früher gab es regelrechte Freiräume, um sich intensiv mit Zukunftsprodukten zu befassen«, berichtet Fariborz Derakhshan, Sysstemingenieur bei Bell-Labs in Nürnberg. »Heute jagt ein Projekt das andere und stehen die Forscher unter einem enormen Erfolgsdruck.«

Sichtbar werde das an der hohen Anzahl von Überstunden, attestiert ihm Alcatel-Lucent Gesamtbetriebsratsvorsitzender Kalmbach. Die Laufzeiten der Projekte würden immer kürzer. Und immer mehr Akademiker in den Entwicklungsabteilungen hätten in den letzten Jahren nur noch befristete Jobs angeboten bekommen. »Darunter leidet letztlich auch die Qualität der Forschung«, meint Derakhshan. Eine übertriebene Marktorientierung und ein zu enger Zeithorizont wirkten qualitativ hochwertigen Forschungsergebnissen entgegen.

Andere IG Metall-Betriebsräte der großen F&E-Zentren der Metall- und Elektroindustrie bestätigen die Trends: »In vielen Unternehmen geht es heute nur noch um kurzfristige Renditeziele und Bilanzkennzahlen.« Die Unternehmen
• konzentrierten sich zunehmend aufs »Kerngeschäft«,
• vergäben immer öfter Kernbereiche der F&E an externe Firmen oder verlagerten sie in Billiglohnländer,
• belasteten F&E-Beschäftigte über Gebühr mit fachfremden Aufgaben, wie Marketing und Administration oder mit ständigen Reportings, und
• dünnten das F&E-Personal stetig aus,
heißt es in einem Thesenpapier des Arbeitskreises Forschung und Entwicklung der IG Metall. Gefordert wird stattdessen eine mittel- und langfristige Unternehmensplanung und Technologiefolgenabschätzung, flache Hierarchien, größere Freiräume für kreative F&E-Aktivitäten, vorausschauende Weiterbildung und mehr personelle Kontinuität in den F&E-Abteilungen.

In einigen ITK-Unternehmen beginnt das Management, angesichts der Krise umzudenken.
• Bei Qimonda setzt Insolvenzverwalter Michael Jaffé alles daran, den für die europäische Halbleiterindustrie wichtigen Forschungs- und Entwicklungsstandort Dresden zu erhalten. Noch vor der Insolvenz hatte der Aufsichtsrat beschlossen, die Ausgaben für F&E nicht zu kürzen.
• Alcatel-Lucent will den Erfindergeist seiner Belegschaften stärker nutzen, um innovative Produkte und Prozesse zu entwickeln. Jeder soll motiviert werden, sich am Ideenmanagement zu beteiligen. Vor allem junge Beschäftigte, die mit dem Internet aufgewachsen sind, werden angesprochen. Die besten Ideen sollen dann zu marktfähigen Produkten weiterentwickelt werden. »Das Know-how der Beschäftigten einzubinden, gelingt allerdings langfristig nur«, gibt Harald Kalmbach zu bedenken, »wenn sich auch die Unternehmensorganisation ändert. Das heißt: flachere Hierarchien, klare Ziele und mehr Transparenz bei den Abläufen, mehr interne Netzwerke, um Informationen auszutauschen, effizienter Ressourceneinsatz und vor allem Arbeitsplatzsicherheit.«

Auch Nokia Siemens Networks (NSN) setzt als junges Unternehmen verstärkt auf das Innovationspotenzial der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hier hat sich der Gesamtbetriebsrat für einen Innovationsbeauftragten stark gemacht und dafür, die Beschäftigten an den Innovationsprozessen maßgeblich zu beteiligen (siehe IT-Magazin 1/09, S. 12). »Innovationen sind zum Überleben notwendig«, sagt Fabian Schlage, der die Funktion des Innovationsbeauftragten ausübt. »Aber die wichtigste Quelle für Innovationen sind die Mitarbeiter. Ihr Potenzial wollen wir stärker nutzen.« Seine Aufgabe sieht der Leiter Ideenmanagement in der F&E bei NSN in München vor allem darin, einfache Wege und Werkzeuge zu entwickeln, um die Kreativität der Beschäftigten zu entfachen und von ihnen Vorschläge für Produkt- und Prozessverbesserungen zu beziehen.

Im Mittelpunkt steht dabei, Trends weltweit zu erkennen, neue Kundenbedürfnisse zu ermitteln und intelligente ITK-Anwendungen zügig in Produkte umzusetzen. Mit einem Ideenportal im Intranet, Ideenworkshops und Wettbewerben, will Schlage die Beschäftigten an allen Standorten motivieren, »Geistesblitze« preiszugeben und in konkrete Projekte einzubringen. Dabei geht es ihm darum, eine neue Innovationskultur im Unternehmen zu etablieren, die auf mehr Kreativität und Transparenz fußt. »Dazu gehört auch, dass das Innovationspotenzial der Mitarbeiter stärker wertgeschätzt wird«, sagt der Leiter Ideenmanagement.

Auch T-Systems muss durch Innovationen Arbeitsplätze sichern. Deshalb haben sich die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat für ein Innovationsprogramm eingesetzt. Dahinter steckt ebenfalls die Idee, durch mehr kundenorientierte Dienstleistungen und neue marktfähige Produkte das Unternehmen wettbewerbsfähig zu erhalten. »Wir zielen dabei nicht auf Massenmärkte und Billig-Herstellung, sondern auf besondere Serviceleistungen und Produkte, die unseren Kunden Wettbewerbsvorteile sichern und das Potenzial der Belegschaft entwickeln, damit letztlich den Wert des Unternehmens steigern«, sagt T-Systems Betriebratsvorsitzender Herbert Schiller in Eschborn.

In einzelnen Bereichen des ITK-Dienstleisters gibt es bereits Strategie- und Innovationsteams. Aber dieser Ansatz, die Mitarbeiter systematisch zu fördern, um ihr Wissen und ihre Kompetenz gezielt in neue Produkte und Services einfließen zu lassen, soll im Unternehmen noch verstärkt werden. Der Schlüssel dazu ist, neue Wissensplattformen zu schaffen, die es den Mitarbeitern erlauben, ihr Know-how angstfrei an andere weiterzugeben. »Dazu brauchen wir«, so Schiller, »eine neue Lern- und Wissenskultur, aber auch Führungskräfte, die bereit sind, ihre Mitarbeiter zu motivieren, sich ständig mit Neuem zu befassen und die eigenen Kompetenzen mit anderen zu teilen.«

Die IG Metall unterstützt solche Initiativen, um Unternehmen »krisenfester« zu machen. Ihr geht es darum, Entlassungen zu verhindern und in den Betrieben gemeinsam mit den Beschäftigten Innovationen und nachhaltige Zukunftsstrategien auf den Weg zu bringen. »Wir wollen betriebspolitische Alternativen zu den gängigen Kostensenkungsprogrammen des Managements aufzeigen und durchsetzen«, sagt Jochen Schroth, Leiter des Ressorts Arbeit und Innovation beim IG Metall-Vorstand. Dazu hat die Gewerkschaft im Januar ein zweijähriges Projekt mit dem Titel »Früherkennung und Innovation« gestartet (siehe Kasten).

Auch einzelne Bundesländer bemühen sich, Innovationen - gerade auch in ITK-Unternehmen - zu fördern. So bietet das Land Nordrhein-Westfalen Unternehmen, die in die Krise geraten sind, Potenzialuntersuchungen an.

Mai 2009

Das IG Metall-Projekt »Früherkennung und Innovation« bietet betrieblichen Akteuren Hilfe an, um die Zukunfts-fähigkeit von Unternehmen zu durchleuchten, Krisenur-sachen frühzeitig zu erkennen und eine innerbetriebliche Innovationskultur zu fördern. Als Alternative zu Entlassungen will die IG Metall in krisenbetroffenen Unternehmen gemeinsam mit Beschäftigten Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie in die Qualifizierung der Beschäftigten anregen und neue Produkte und Produktionsprozesse voranbringen. Ein »Baukasten« mit verschiedenen Modulen soll dazu entwickelt werden und das notwendige Rüstzeug liefern. Dazu zählen
• ein dialogorientiertes Diagnosetool, um die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen und Schwachstellen aufzuzeigen,
• betriebswirtschaftliche Checklisten zum Aufbau eines effizienten innerbetrieblichen betriebswirtschaftlichen Informationssystems,
• Handlungshilfen für Belegschaftsbefragungen und andere Formen von Beteiligung, unterstützende Maßnahmen, um »Besser-Strategien« in Betrieben zu verankern: Strategieworkshops, Argumentations- und Präsentationshilfen, Checklisten zur Verhandlungsführung und zur Auswahl geeigneter Berater usw.

Kontakt: Jochen.Schroth@igmetall.de